Mais Lucro no Gerenciamento do Processo de Gestão
Mais lucro no gerenciamento do processo de gestão é uma afirmação assertiva com base em resultados reais que são projetados no planejamento.
Primeiramente, obter mais lucro é o que todos os empresários querem, sendo que uns se importam apenas com o lucro e outros com o lucro sustentável; temos também os empresários que pensam apenas no faturamento e acreditam que o sinônimo de faturar é lucrar.
O case que vamos apresentar aqui neste texto tem por base o conhecimento prático de 20 anos de mercado atuando nas áreas de vendas, comunicação, marketing e gestão organizacional.
Não vamos tratar do perfil do empresário e das suas escolhas, mas do processo adotado nas empresas e as formas de alcançar mais e melhores resultados sustentáveis.
Em suma, antes de executar qualquer ação e tentar entender a melhor forma de melhorar os resultados, é fundamental conhecer a diferença entre causa e consequência e reconhecer a impotência do administrador envolvido no processo em função da miopia administrativa.
Assim como, antes de colocar em prática um plano ou até mesmo uma ação genérica com embasamento técnico (que de nada contribui com um processo sustentável) é primordial mapear os processos, dividir etapas e eliminar a causa raiz dos problemas e dos desperdícios.
Primeiro arruma-se a casa para depois abrir as portas aos convidados.
NÃO SE AVALIA O RESULTADO PELO LUCRO OU FATURAMENTO
Antes de mais nada, para mensurar a performance e o desempenho da empresa é necessário mais que avaliar números. Preste atenção, pois este é o ponto que todo empresário costuma perder ao avaliar e controlar o processo com base nos resultados financeiros.
Afirmo que a maioria das empresas tem por base seu desempenho avaliando resultados financeiros.
No nosso artigo, As 4 Etapas do Declínio ou do Sucesso da Empresa remete o empresário e gestor à reflexão sobre as 4 Etapas sequenciais que conduzem a empresa ao declínio, ou que devidamente mapeadas e processadas pode evitar o declínio da empresa e a conduzir ao sucesso.
Por exemplo, há importância em mapear e separar etapas, pois ao ponto que uma etapa não funciona bem ela pode ser trabalhada de forma isolada para evitar que comprometa as demais e até toda a empresa caso não seja reparada a tempo.
Vamos lhe mostrar as etapas, ou seja os pontos principais que ligam e movem o processo de gestão empresarial na visão estratégica; tais etapas possibilitam o mapeamento do percurso da relação comercial existente entre a empresa e o mercado.
São elas: o relacionamento do colaborador com a empresa e o cliente, o fluxo de saída e a comercialização do mix de produtos/serviços, a satisfação do cliente e sua relação com a empresa e o negócio e por fim os resultados financeiros.
Vejamos: 1ª – COLABORADOR, 2ª – PRODUTO/SERVIÇO, 3ª – CLIENTE, 4ª – RESULTADO FINANCEIRO. Acima de tudo, a etapa 1ª – COLABORADOR é a prioridade da avaliação; porém, as etapas 2ª – PRODUTO/SERVIÇO/VENDA e 3ª – CLIENTE, também representam grande relevância no processo de avaliação e controle.
Em síntese, o autor e CEO da Peds GM&C, pensou nestas etapas com o objetivo de compactar os três cenários que formam o tripé do processo gerador do resultado financeiro e dar amplitude ao processo de avaliação e controle ao identificar uma falha na etapa 1ª e evitar a perda nas demais etapas.
FATURAMENTO E LUCRO
De antemão, parece algo tão óbvio na administração a diferença entre lucro e faturamento, mas não, têm muito empresário condicionado a acreditar que o seu faturamento é um parâmetro decisório. Fato que influência o erro básico de decidir com base no resultado bruto.
Comparar o faturamento bruto e líquido ao longo do tempo permite identificar tendências e padrões. Porém, grifa-se quando as etapas anteriores estão devidamente mapeadas, pois compreende-se que o resultado financeiro é o último a ser avaliado e controlado.
Diferença de faturamento e lucro?
O faturamento é a soma total das receitas obtidas por uma empresa (tudo que entra). Ele representa o valor bruto gerado pelas operações, sem considerar deduções com impostos, insumos etc. Alguns empresários olham apenas para o alto faturamento, mas esquecem de ver o quanto de lucro estão obtendo.
O lucro é o valor que sobra após a dedução de todas as despesas e custos do faturamento total. Ele representa a rentabilidade real da empresa, indicando se ela está operando de maneira eficiente e gerando valor.
O lucro se divide em três categorias: bruto, operacional e líquido. Cada um fornece uma visão diferente do parâmetro financeiro do negócio e indica a saúde financeira – o faturamento alto indica boa capacidade de gerar receita, mas não necessariamente rentabilidade, o que é o oposto do lucro, que quanto mais alto indica maior valor real.
Atenção ao conceito das 4 Etapas, se você quer avaliar a capacidade de gerar receita sustentável da sua empresa e evitar os riscos de perder o cliente e consecutivamente a receita, acompanhe o faturamento, mas sobretudo as etapas anteriores que são termômetro para o processo de gestão.
VENDER MAIS E MELHOR DE FORMA SUSTENTÁVEL
Preliminarmente, entenda que todo objetivo voltado unicamente para venda, limita a política de retenção, pois o consumidor encerra a sua relação de consumo após cumprir o objetivo da empresa – vender o produto ou o serviço.
Diferente disso, quando o objetivo da empresa é atender a necessidade do consumidor, tudo muda. Quando o foco do processo de gestão deixa de ser a venda, ele prioriza o atendimento e a necessidade do consumidor ao alinhar o equilíbrio das estratégias de atração e retenção.
Quando o processo de gestão é voltado para a venda, a política de atração é priorizada com campanhas de vendas e até com vendedores competentes. Com tudo, este processo, muitas vezes vende mal, vende errado e não enxerga a necessidade real do consumidor.
Por outro lado, ao alinhar a política de atração do consumidor à política de retenção do cliente, o resultado em vendas é a satisfação total e o encantamento do cliente que fará novos negócios. É como unir o útil ao agradável.
Sobretudo, vender mais é diferente de vender melhor. A empresa que vende mais e não vende melhor perderá o cliente e estará fadada ao declínio no curso de sua jornada. O conceito de vender melhor é sustentável, pois a geração de valor agregado gera continuamente novas oportunidades de negócio.
Por fim, a melhor estratégia é entender que o consumidor e o cliente é o dono do negócio, ele é quem decide se faz ou deixa de fazer o negócio com a empresa. O empresário é o dono da empresa, cujo objetivo é atender a necessidade de consumo.
DIFERENÇA ENTRE CAUSA E CONSEQUÊNCIA
Inicialmente, vamos explorar a complexa relação de causa e efeito, e subsidiar o seu entendimento para que alcance a profundidade dessa diferença e perceba a facilidade de confundir tais conceitos. É importante ter a visão e o pensamento crítico para “mergulhar na toca do coelho” e discernir a realidade e a verdade do que você enxerga de forma superficial.
No complexo processo de gestão empresarial e meio corporativo, a habilidade de discernir entre causa e consequência é essencial para a compreensão dos fatos e para a tomada de decisão segura. Até mesmo porque uma decisão errada pode gerar problemas irreversíveis.
Assim sendo, é fundamental separar tais conceitos, de causa e efeito, para melhorar a capacidade crítica de análise, tratar de cada parte com a sua devida solução e tomar decisões conscientes com base em informação e fato real livre da miopia administrativa.
Obviamente, a causa é o motivo ou a razão pela qual algo acontece; é uma ação ou decisão que pode desencadear resultados positivos e negativos. A consequência é o resultado e o efeito da causa de algo que acontece, de forma direta ou indireta, proveniente da ação ou decisão anterior.
Parece tão simples, porém é complexo, pois esses dois conceitos se confundem inúmeras vezes, pois acontecem no lapso de tempo em que o fato ou a decisão geradora da causa pode ter acontecido anos antes do problema ter sido percebido.
Na mesma linha de raciocínio, o gestor e empresário é surpreendido e induzindo ao erro, por tratar da consequência como se fosse a causa geradora. A confusão acontece por diversas razões, a principal é porque o problema em si é o que aparece para ser solucionado e a causa sempre estará maquiada e oculta.
Com alguns exemplos práticos de situações comuns, vamos lhe mostrar e ampliar a sua percepção para além do que você está acostumado a enxergar de forma aparente. Assim, você alcançará o melhor entendimento da realidade que lhe cerca.
MIOPIA ADMINISTRATIVA
Desde já, é importante destacar que o míope não é cego, ele apenas enxerga de forma turva. Da mesma forma ocorre nas organizações, os gestores muitas vezes enxergam que algo está errado, mas não sabem onde está a causa, ou onde algo pode ser melhorado para maximizar o valor da empresa.
Em outras palavras, a miopia administrativa é uma patologia ocasionada pela rotina de trabalho que envolve o empresário, gestor e colaborador no processo de gestão ao ponto de tudo parecer comum. Uma falha óbvia que facilmente pode ser detectada pelo gestor ou consultor externo, passa despercebida por toda empresa.
Quando analisamos a realidade das empresas brasileiras verificamos que os gestores passam grande parte do seu tempo em pequenas atividades administrativas de curto prazo, deixando o planejamento de lado. Quando isso ocorre, a visão sistêmica é perdida e a criatividade é minimizada.
Apesar disso, a visão distorcida e tendenciosa pelo o que é mais fácil, óbvio e aparentemente rentável gera falhas no processo de gestão e na tomada de decisão, induzindo os colaboradores ao erro operacional e comportamental junto ao consumidor.
Refletir, pensar ou planejar sobre o que é óbvio aos conhecimentos diários pode parecer suficiente na busca da reparação, porém o óbvio para a diretoria e gerência não demonstra a realidade dos fatos; apenas os reflexos e os resultados.
O processo de gestão diário adotado pelas empresas nem sempre condiz com a filosofia da marca, da missão e visão; assim como, geralmente não proporciona o retorno que poderia. Analisar os dados financeiros e as informações disponíveis, antes da tomada de decisão, seria a melhor alternativa se não houvessem informações distorcidas de problemas reincidentes cauterizados.
No mesmo entendimento, a análise mais segura é sobre o comportamento do consumidor e cliente, haja vista que os processos internos podem estar subutilizados e maquiando resultados. O estratégico é evitar as perdas! Diferente de perder para depois reparar.
Atenção! Quando a base da análise é o resultado financeiro, a perda do cliente já aconteceu. Por isso, a ferramenta de auditoria de marketing tem a sua vantagem competitiva por evitar a perda do negócio e do cliente ao antecipar o problema e permitir que esse seja reparado antes de ser identificado pelo cliente.
Em fim, a miopia administrativa sobre o valor agregado de cada departamento gera distorções na tomada de decisão, resultando na falha do processo, na perda de resultados e na indução dos colaboradores ao erro.
ELIMINAR OS ERROS E EXECUTAR AS AÇÕES
A princípio, o cerne da questão é evitar e eliminar o erro! Antecipar as probabilidades de errar e traçar o planejamento de forma assertiva. Geralmente o erro só é percebido quando o resultado financeiro não alcança o volume esperado, o problema é que o erro já aconteceu e já gerou o prejuízo.
No entanto, há como identificar o erro no comportamento do colaborador ou quando um determinado produto deixa de vender ou ainda quando um cliente deixou de comprar. Antecipar o erro é sempre o mais indicado!
O sucesso não acontece em função dos acertos, mas pela ausência dos erros; o erro impede o acerto, e o acerto não evita o erro. Não errar é mais lucrativo!
Do mesmo modo, comumente o empresário é obrigado a tomar decisões importantes com base no que ele sabe e acredita, essas decisões aparentemente serão sempre a melhor decisão para ele e para a empresa.
No entanto, a decisão mais segura tem sua base nas informações reais extraídas de fatos registrados em pesquisa e avaliação. É importante entender que uma ação errada não tem volta, que o cliente insatisfeito pode abandonar e denegrir a imagem da empresa.
Contudo, o melhor é identificar o erro no comportamento do colaborador ou quando um determinado produto deixa de vender ou ainda quando um cliente deixou de comprar. Antecipar o erro por meio do auxílio de um consultor externo é sempre o mais indicado.
Por fim, o erro na tomada de decisão é o maior responsável pela criação da causa do problema, cuja as consequências mais comuns refletem diretamente e indiretamente nos resultados de vendas, no comportamento dos colaboradores e até nas políticas de conquista, atração e retenção de clientes, entre outras.
