Como aumentar o faturamento da empresa

Como aumentar o faturamento da empresa identificando perdas, corrigindo falhas e transformando oportunidades em resultados sustentáveis

Entrevista | Paulo Eduardo Dubiel — CEO da PEDS GM&C | Performance Empresarial

Aumentar o faturamento costuma ser uma prioridade imediata, mas vender mais não resolve uma operação que perde clientes, margem e produtividade. Para aprofundar o artigo “Como aumentar o faturamento da empresa”, publicado no Blog do Marketing, o OlheInfo entrevista Paulo Eduardo Dubiel, CEO da PEDS GM&C | Performance Empresarial. Jornalista, publicitário, gestor de Marketing e Negócios, especialista em Gestão de Marketing, com MBA Executivo em Gestão de Negócios, pós-graduação em Inteligência Emocional e mais de 25 anos de experiência, ele explica por que o crescimento começa pela identificação das perdas invisíveis e pela capacidade de transformar diagnóstico em execução.

Por que aumentar o faturamento é uma das maiores preocupações dos empresários?

Paulo Eduardo Dubiel — O faturamento representa movimento, capacidade de vender e geração de receita. Naturalmente, ocupa o centro das preocupações porque sustenta salários, fornecedores, impostos, investimentos e expansão. O problema surge quando ele é analisado isoladamente. Uma empresa pode vender mais e, ao mesmo tempo, perder margem, produtividade, qualidade e clientes. Pode aumentar o número de pedidos, mas elevar retrabalho, descontos, devoluções, desperdícios e pressão operacional em proporção ainda maior.

Por isso, a pergunta não deve ser apenas “como vender mais?”, mas “quanto do que vendemos se transforma em resultado e quanto se perde pelo caminho?”. O crescimento saudável exige observar faturamento, lucro, caixa, margem, recorrência, satisfação, produtividade e capacidade de entrega. Se o volume cresce sobre processos frágeis, a empresa amplia também os próprios erros. Faturamento é importante, mas precisa refletir uma organização que funciona melhor, e não apenas uma operação mais movimentada.

Por que empresas perdem dinheiro em mercados crescentes?

Paulo — Porque o crescimento do mercado cria oportunidade, não resultado automático. Há empresas inseridas em regiões economicamente aquecidas que continuam convivendo com atendimento sem padrão, propostas esquecidas, estoque inadequado, compras equivocadas, baixa produtividade, retrabalho, comunicação fragmentada, ausência de pós-venda e decisões baseadas somente em percepção.

Quando aumenta o número de consumidores, aumentam também a concorrência e a expectativa sobre qualidade, agilidade e conveniência. O cliente compara respostas, avaliações, preços, experiência digital e capacidade de resolver problemas. Se a empresa atrai mais pessoas, mas não está preparada para conquistá-las e retê-las, o crescimento externo apenas torna os vazamentos internos mais visíveis.

O artigo parte justamente dessa constatação: antes de comprar mais mídia ou abrir outra unidade, a direção precisa avaliar se a organização aproveita bem as oportunidades que já chegam. O mercado pode crescer para todos, mas a transformação desse movimento em faturamento sustentável depende da competência de cada empresa.

Onde estão as perdas que o empresário não enxerga?

Paulo — Muitas perdas são invisíveis porque não geram reclamação formal. O cliente manda uma mensagem, demora a receber resposta e procura outra empresa. Entra em uma loja, não encontra orientação e sai sem comprar. Pede orçamento, não recebe acompanhamento e fecha com o concorrente. Compra uma vez, não é lembrado e deixa de retornar. A venda simplesmente não aparece no caixa e, por isso, a direção não sabe que ela existiu como possibilidade.

Há também perdas provocadas por descontos sem critério, ruptura ou excesso de estoque, produto vencido, falhas de precificação, horas gastas refazendo tarefas, sistemas subutilizados, baixa recorrência, cancelamentos, ausência de cadastro e profissionais que deixam a organização levando conhecimento e relacionamento.

Esses eventos parecem pequenos quando observados separadamente. Somados durante semanas e meses, podem consumir parte relevante do potencial da empresa. Por isso, avaliamos toda a jornada: busca, contato, abordagem, negociação, pagamento, entrega, pós-venda, reclamação e retorno.

Por que o próprio empresário pode não perceber?

Paulo — Conhecer profundamente o negócio não significa enxergar todos os seus pontos de contato de forma independente. O empresário conhece a história, o produto, os fornecedores e as dificuldades superadas. Entretanto, vive a organização pelo ponto de vista da direção, e não necessariamente pelo caminho percorrido pelo cliente.

Existe uma miopia administrativa natural. A convivência prolongada transforma desvios em normalidade. Uma demora passa a ser considerada habitual; uma falha recorrente recebe justificativas; um processo informal parece suficiente porque sempre funcionou daquele modo. Além disso, muitos empresários estão absorvidos por urgências, decisões e problemas diários. Eles não são incapazes nem acomodados: frequentemente estão próximos demais da operação para observar o sistema inteiro.

Uma avaliação externa qualificada não invalida o conhecimento interno. Ela acrescenta outro ângulo, confronta percepções com evidências e vivencia o que o consumidor realmente encontra. Essa abertura é sinal de maturidade empresarial.

O que é o RX Empresarial?

Paulo — O RX Empresarial é um diagnóstico executivo e integrado. Seu propósito é identificar riscos, gargalos, desperdícios, falhas, inconsistências, oportunidades, causas de problemas, pontos de melhoria e capacidade real de crescimento.

Não é fiscalização punitiva, fórmula pronta, auditoria superficial ou treinamento genérico. A metodologia começa pela compreensão da empresa, de seus objetivos e de seu mercado. Em seguida, observa dados, processos, comportamentos e pontos de contato, inclusive pela experiência real do cliente quando o projeto exige esse tipo de avaliação.

Na PEDS GM&C, resumimos esse trabalho em uma frase: “Identificamos riscos, gargalos, desperdícios e oportunidades.” A intenção não é produzir um relatório extenso que ficará guardado. É revelar o que precisa ser preservado, corrigido, desenvolvido ou eliminado, oferecendo ao decisor uma base mais segura para priorizar investimentos e ações.

Quais áreas podem ser avaliadas?

Paulo — A avaliação pode integrar gestão, estratégia, marketing, comunicação, vendas, atendimento, pessoas, liderança, processos, operação, experiência do cliente, relacionamento, estoque, produtividade, indicadores e pós-venda. O escopo depende da realidade e do objetivo da organização.

Essa integração é indispensável porque a causa de um problema raramente permanece dentro de um departamento. Uma queda na conversão pode parecer responsabilidade do vendedor, mas ter origem na comunicação que atrai o público errado, no preço mal definido, na indisponibilidade do produto, na demora do orçamento ou na falta de autonomia para negociar. Uma reclamação sobre atendimento pode nascer de escala inadequada, treinamento insuficiente, liderança ausente ou sistema lento.

Quando cada área tenta corrigir apenas o próprio sintoma, a falha reaparece. O diagnóstico conecta os fatos e procura a causa, permitindo que pessoas, processos e estratégia funcionem como um único sistema.

Como o diagnóstico funciona em diferentes segmentos?

Paulo — Em lojas, podemos avaliar presença digital, fachada, vitrine, abordagem, conhecimento do produto, disponibilidade, negociação, cadastro e pós-venda. Em restaurantes, observamos reserva, recepção, cardápio, pedido, produção, tempo de espera, salão, entrega, conta e reputação. Em hotéis e pousadas, a jornada inclui busca, reserva, chegada, hospedagem, serviços, resolução de imprevistos e avaliação pública.

Mercados exigem atenção a sortimento, preço, ruptura, exposição, circulação, perecíveis, descarte, filas e relacionamento. Empresas de serviços precisam acompanhar tempo de resposta, diagnóstico da necessidade, proposta, execução, comunicação e continuidade. Construtoras e incorporadoras podem avaliar relacionamento comercial, apresentação do empreendimento, atendimento, documentação, acompanhamento e experiência após a entrega.

Em organizações públicas, o foco pode envolver acesso, comunicação, fluxo, atendimento, produtividade e qualidade percebida pelo cidadão. Os exemplos mudam, mas o princípio permanece: acompanhar a experiência completa e verificar onde valor, tempo, cliente ou receita se perdem.

Um RX Empresarial pode recuperar 20% do faturamento?

Paulo — Vinte por cento não é promessa automática nem garantia universal. É uma hipótese financeira que precisa ser investigada e comprovada em cada organização. O percentual pode ser maior, menor ou inexistente, dependendo da situação encontrada.

Podemos usar um exemplo simples. Uma empresa que fatura R$ 300 mil por mês movimenta R$ 3,6 milhões por ano. Uma oportunidade equivalente a 20% representaria R$ 60 mil mensais ou R$ 720 mil anuais. Esse valor não precisa vir exclusivamente de novas vendas. Pode resultar da combinação entre aumento da conversão, recuperação de clientes, maior recorrência, redução de cancelamentos, correção de preços, melhor gestão do estoque, diminuição de desperdícios, produtividade e redução do retrabalho.

A função do diagnóstico é verificar onde essas possibilidades realmente existem, quanto podem representar, quais ações são viáveis e em que prazo devem ser medidas. A credibilidade não está no percentual anunciado, mas na capacidade de calcular, acompanhar e comprovar.

Como comparar o investimento com o retorno?

Paulo — O serviço não deve ser avaliado apenas pelo preço da contratação. A análise precisa comparar investimento, custo atual do problema, valor das oportunidades perdidas, potencial de recuperação, prazo esperado para o retorno e indicadores que permitirão verificar o resultado.

No exemplo dos R$ 720 mil anuais em oportunidades, 1% equivaleria a R$ 7,2 mil. Isso não determina o preço de um projeto, mas mostra por que a decisão precisa considerar escala e retorno potencial. Também devemos calcular o custo de não agir: quanto custa manter durante mais um ano mensagens sem resposta, baixa conversão, ruptura, retrabalho, avaliações negativas, rotatividade ou decisões tomadas sem informação?

Quando o investimento representa uma parcela coerente de uma oportunidade fundamentada, deixa de ser analisado apenas como despesa. Entretanto, escopo, entregas, responsabilidades, linha de base e indicadores precisam estar definidos. Sem isso, não há avaliação séria do retorno.

O que acontece depois do diagnóstico?

Paulo — Identificar o problema não é suficiente. O diagnóstico precisa ser convertido em prioridades, plano de ação, responsáveis, prazos, treinamento, adequação de processos, indicadores, acompanhamento e correções. É nesse ponto que a Performance Empresarial transforma análise em rotina e resultado.

As intervenções podem envolver reorganização comercial, padrão de atendimento, integração entre áreas, política de relacionamento, revisão da comunicação, gestão de estoque, preparação de lideranças, capacitação das equipes e controle da experiência do cliente. Nem toda empresa precisa de todas essas ações; o diagnóstico evita soluções genéricas.

Antes das mudanças, definimos uma linha de base: conversão, tempo de resposta, recorrência, ticket, margem, ruptura, descarte, retrabalho, rotatividade ou outros indicadores pertinentes. Depois, acompanhamos a evolução. Diagnóstico sem execução vira relatório. Execução sem diagnóstico vira tentativa.

O que é a Direção Externa de Gestão & Expansão?

Paulo — É uma atuação que aproxima estratégia, decisão e execução. A direção externa não substitui o empresário, não retira a autonomia da diretoria e não interfere sem alinhamento. Ela amplia a capacidade de análise, confronta percepções com evidências, integra áreas e acompanha a implementação das soluções.

Muitas empresas sabem o que precisam fazer, mas não conseguem sustentar a mudança diante das urgências. A estratégia é aprovada, porém não chega ao atendimento; o treinamento acontece, mas o processo continua igual; o indicador é criado, mas ninguém o utiliza para decidir. A PEDS GM&C atua justamente nessa distância entre intenção e prática.

A Direção Externa de Gestão & Expansão estabelece prioridades, ritos de acompanhamento e responsabilidade, preservando a liderança interna. O objetivo não é criar dependência nem aumentar reuniões. É fazer com que decisões corretas cheguem à operação, melhorem a experiência do cliente e apareçam em resultados mensuráveis e sustentáveis.

Por que empresários resistem ao diagnóstico?

Paulo — Há barreiras de conhecimento, confiança e cultura empresarial. Uma avaliação externa exige reconhecer que a visão interna pode estar incompleta. Para quem construiu o negócio, enfrentou crises e conhece cada detalhe da operação, essa abertura pode parecer uma ameaça à autoridade. Na realidade, é uma decisão de maturidade.

Existe também uma falsa sensação de controle. A empresa paga as contas, mantém clientes e alcança resultados considerados satisfatórios. O empresário, pressionado pelas urgências, pode concluir que uma investigação profunda é desnecessária. O risco é confundir estabilidade atual com capacidade futura.

Não se trata de classificar empresários como acomodados ou incapazes. Muitos estão sobrecarregados e precisam decidir com informações fragmentadas. Um bom diagnóstico não chega para desqualificar sua experiência, mas para organizar fatos, reduzir incertezas e ampliar a segurança das decisões.

Qual é o risco de um concorrente mais organizado?

Paulo — O concorrente mais perigoso nem sempre é aquele que cobra menos. Pode ser o que responde mais rápido, padroniza o atendimento, treina a equipe, acompanha indicadores, mantém relacionamento e entrega experiência consistente. Quando ele entra no mercado, muda a referência do consumidor.

Negócios locais possuem forças relevantes: proximidade, história, flexibilidade e conhecimento da comunidade. Mas essas vantagens precisam ser convertidas em método. Conhecer o cliente pelo nome não elimina a importância do cadastro. Ter tradição não substitui inovação. Cordialidade não garante resolução.

Proponho um teste de estresse, não uma previsão estatística: se um concorrente mais organizado conquistasse quatro de cada dez clientes atuais, a empresa perceberia os sinais antes de a perda chegar ao caixa? E teria estrutura para reagir? O propósito da pergunta é avaliar dependências, vulnerabilidades e capacidade de resposta antes que a ameaça se torne perda concreta.

Por que Saquarema exige preparação agora?

Paulo — Saquarema e a Região dos Lagos vivem expansão do comércio, dos serviços, do turismo, da construção civil, da hotelaria, da gastronomia e do mercado imobiliário. Em setembro de 2026, a Prefeitura de Saquarema informou, com base no Novo Caged, que o município alcançou 16.975 empregos formais em julho, crescimento superior a 60% em relação a 2020.

Esse avanço amplia renda, circulação e oportunidades, mas também atrai redes, franquias, investidores e empresas estruturadas. O consumidor passa a comparar o negócio local com plataformas digitais, marcas regionais e padrões nacionais. A empresa que não melhora pode até faturar mais durante a expansão, mas perder participação relativa e capacidade competitiva.

A PEDS GM&C está sediada em Saquarema e atende presencialmente empresas da cidade e da Região dos Lagos, além de projetos híbridos e remotos no Estado do Rio de Janeiro e em todo o Brasil. A proximidade ajuda a compreender o mercado local sem limitar a análise às práticas que ele naturalizou.

Quais empresas podem procurar a PEDS GM&C?

Paulo — As soluções podem ser aplicadas em pequenas, médias e grandes organizações públicas e privadas. Atendemos empresas, lojas, mercados, hotéis, pousadas, restaurantes, grupos, construtoras, incorporadoras e prestadores de serviços que desejem identificar perdas, reduzir riscos, organizar processos, melhorar resultados, preparar equipes, desenvolver vendas, qualificar a experiência do cliente ou estruturar crescimento e expansão.

O porte não define sozinho a necessidade. Uma pequena empresa pode apresentar uma operação complexa e urgente; uma organização maior pode precisar de avaliação pontual em determinada unidade ou jornada. O trabalho começa pelo objetivo, pela realidade e pela capacidade de implementação.

A PEDS GM&C integra RX Empresarial, Performance Empresarial, Direção Externa de Gestão & Expansão, planejamento estratégico, desenvolvimento comercial, marketing estratégico, comunicação, vendas, gestão de pessoas, processos e treinamentos. Quem desejar apresentar a situação da empresa pode utilizar a página de contato para uma conversa inicial.

Qual orientação final deixaria aos empresários?

Paulo — O empresário não precisa esperar queda no faturamento, perda de clientes, crise de reputação ou desorganização interna para avaliar sua empresa. Quando a falha aparece claramente no caixa, o cliente já viveu o problema, a equipe já absorveu o desgaste e o concorrente já recebeu oportunidades que poderiam ter permanecido.

Comece pela verdade empresarial. Meça quantos contatos chegam, quanto tempo levam para receber resposta, quantos avançam, por que desistem, quantos voltam e quanto cada venda realmente deixa de margem. Observe desperdícios, retrabalho, ruptura, cancelamentos e rotatividade. Depois, priorize causas e acompanhe resultados.

O crescimento do mercado cria oportunidades, mas somente empresas preparadas conseguem transformá-las em resultado sustentável. Não se trata de desconfiar de tudo o que foi construído. Trata-se de proteger esse patrimônio e ampliar seu potencial antes que o mercado imponha a mudança.

Diagnóstico e execução sustentam o crescimento

A entrevista mostra que aumentar faturamento não depende de uma ação isolada. A empresa precisa identificar perdas, corrigir processos, preparar equipes, acompanhar indicadores e transformar oportunidades em execução. Vender mais pode fazer parte da resposta, mas somente depois de assegurar que a operação converte, entrega, retém e preserva margem.

Para decisores, a provocação é objetiva: quanto a empresa pode estar perdendo sem registrar a perda? A resposta não deve nascer de uma promessa comercial nem de um percentual genérico. Precisa resultar de diagnóstico, evidências, linha de base e acompanhamento.

ORX Empresarial oferece a investigação. APerformance Empresarial e a Direção Externa de Gestão & Expansão aproximam prioridades e execução. A combinação permite avaliar o custo do problema, selecionar ações e medir se a mudança chegou ao cliente e aos resultados.

O conteúdo completo que deu origem à conversa está no Blog do Marketing: leia “Como aumentar o faturamento da empresa”. Compartilhe esta entrevista com empresários e gestores, reflita sobre os vazamentos existentes na sua operação e, se desejar uma avaliação estruturada, converse com um PEDS GM&C .

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Sobre o entrevistado

Paulo Eduardo Dubiel — CEO da PEDS GM&C | Performance Empresarial

Paulo Eduardo Dubiel é jornalista, publicitário, gestor de Marketing e Negócios, especialista em Gestão de Marketing, com MBA Executivo em Gestão de Negócios e pós-graduação em Inteligência Emocional. Reúne mais de 25 anos de experiência em gestão, marketing, comunicação, vendas, liderança, desenvolvimento organizacional e expansão empresarial.

À frente da PEDS GM&C, atua na identificação de riscos, gargalos, desperdícios e oportunidades por meio do RX Empresarial, da Performance Empresarial, da Direção Externa de Gestão & Expansão, do planejamento estratégico, do desenvolvimento comercial, da gestão de pessoas e processos e de treinamentos orientados por diagnóstico e resultados.

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Fontes externas efetivamente utilizadas: Blog do Marketing, PEDS GM&C, Prefeitura de Saquarema, Novo Caged.

Nota editorial: as respostas acima foram elaboradas como propostas de fala baseadas no artigo original, nas páginas institucionais da PEDS GM&C e nas informações profissionais fornecidas. A entrevista deve ser submetida à aprovação final de Paulo Eduardo Dubiel antes da publicação.